做旱季里的仙人掌
我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。
《中国经营报》：这两年资本大规模进入电商，企业们的思路就是烧钱扩大市场份额，挤掉对手之后，再慢慢盈利，导致大家都在做着亏本的买卖，这种情况会给行业带来怎样的损害?
顾备春：这也是一种常见的策略。比方说，如果市场上有10家公司，其中有一两家拿到钱了，靠这种方式把市场上的其他公司击垮了，那么这个资本游戏还能继续玩下去。但现在我们这个行业的现状是，市场上有10家公司，这10家都拿到钱，这意味着谁也不能挤垮谁，最后的结果只能是一损俱损，谁也占不到便宜。
麦考林绝不会去拿着投资者的钱来玩这个游戏，我们还是要脚踏实地地做品牌，搞差异化经营。2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。
《中国经营报》：目前电商行业的状况是淘宝一家独大，剩下的惨烈竞争。与京东商城、凡客诚品等比较，麦考林的定位是什么?
顾备春：京东、淘宝做的都是平台，而麦考林做的是品牌。这就是区别。做品牌和做平台各有利弊。做平台的好处就是规模能做得很大，比如京东，它的品类不断地扩张，就可以做得大而全。但坏处是同质化严重，做平台没有3年很难盈利。
做品牌的好处就是比较灵活，针对一个细分的市场，做好自己的品牌，盈利能力就比较强，而且盈利的周期会比较短。但是它也是有局限性的，它只能做某一个细分的市场。我们也是衡量了自己的能力，认为麦考林还是要继续致力于做品牌。目前我们的自有品牌的销售占了70%以上。我们也会做一些第三方的品牌，是为了补充我们自有品牌风格不足。竞争是差异化的，我希望我们专注于盈利，而不是专注于扩张。
同是做品牌，与凡客诚品相比，也有很大区别。服装行业基本上分为三个类别：时装、休闲和体育。麦考林做的是时装，而凡客是休闲。对时装而言，我们是多品牌，这样的话能够满足顾客不同风格的需求。而对于凡客这样做休闲类的，单一的品牌会更加合适，定价也相差不大。
《中国经营报》：你说2012年是惨淡的一年，但同时也说，麦考林将会实现微盈利，具体有什么计划?
顾备春：首先，变化来自物流、IT方面。2011年麦考林财报上的亏损主要是因为我们花了很多钱。因为在过去的十年里，我们一直没有融资，所以在物流和IT平台上的投入是非常不够的。2010年融资之后，我们在IT跟物流这两个平台的搭建上加大了投入。目前，麦考林在上海、北京、广州、成都都设立了仓库，在江苏吴江还兴建了11万多平方米的运营中心，预计2012年春天投入使用。我们新的WMS的系统仓储的管理系统也会很快上线。我们还引进了美国红色草原供应链信息系统，我们现在仓储负责人有30多年的相关经验，此外还有原来供职于沃尔玛的高管也进入到我们的团队。现在从物流到配送，我们从硬件到人力都有了很大的改善和提升，现在我们可以实现十万件挑货零差错。这在业内也是非常领先的。
目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务，几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的，现在我们已经取消了目录邮购业务，专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，整个重心基本都将转向网络。
《中国经营报》：目前广告营销费激增，麦考林有没有在节省成本上有所考虑?
顾备春：我们在2009年和2010年的时候曾投入了上亿元的广告进行营销，那时候因为投入相对较少，价格还不算高，而且当时效果非常好。但我认为，到了2011年广告性价比急剧下降，我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。所以我们已经决定，坚决停掉投入产出比低下的广告，不管是否影响流量。
另外，我们也在效率系统的优化等方面提高运作的效率，比如呼叫中心，人均接听电话的数量、受理顾客的数量、网络咨询的数量等等，包括我们仓储人均发包的数量，效率提高了，这也意味着成本的节省。
《中国经营报》：在电商圈，每个企业的风格都带有创始人鲜明的性格特点，你对企业的影响体现在什么地方?
顾备春：一个公司的气质和强项，确实跟CEO的处事风格紧密相关的。首先我觉得是一个文化的不同，南北文化有差异，第二个是个人的特长不同，做平台的人更注重于运作、细节的完善;而做品牌的话，我们会更注重于产品的风格和独立性。
一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。如果说，这也是保守的话，那么我宁愿做一个保守的人。
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