从平台化的支付服务，到层出不穷的移动应用，再到金融、营销等资源平台，在业务上的竞争不断升级，作为一个发展数十载、市场上万亿、交易规模逐年翻番的行业，第三方支付江湖从来不缺战争。
支付宝背靠淘宝，逐渐将自己的业务渗透至三四线城市，甚至农村；汇付天下依托红POS在开拓全国区域市场，拉拢各地中小商户。而作为一个扎根行业支付多年的第三方支付企业，易宝支付的“圈地运动”从2005年开始。
区域与行业战略布局如何相得益彰
本世纪初，上海很多游戏公司如雨后春笋般拔地而起，“数字娱乐”无疑是一只红舞鞋。远在北京的易宝支付于2005年初在上海开设分公司，到华东展业进军数字娱乐行业，开始了全国的“圈地运动”。
2006年，电子客票在国内各大航空公司广泛使用起来，消费者开始慢慢适应通过互联网购买机票，电子支付问题也随之而来。在航空客票电子化的大趋势下，易宝支付与深航达成合作，为其提供电子支付服务，并成立了广州分公司，时至今日，易宝不仅已经和国内近30家航空公司深度合作，还为香港航空、澳门航空等在内地开展业务提供独特支付解决方案。
作为一个自成立以来就聚焦行业的第三方支付企业，在成功开拓了数字娱乐和航空行业之后，易宝支付CEO唐彬看到了行业支付的巨大潜力，遂将目光对准行政教育。时值2006年3月，易宝支付刚刚收购西部最大的支付公司——西部支付，成立易宝成都分公司，恰逢西部支付刚签署四川人事考试中心，为其专门定制考试收费支付解决方案，从此拉开了易宝支付布局行政教育行业的序幕。如今，全国近300家人事、财政、教育、卫生、注会等考试机构几乎独家使用易宝支付提供的支付服务。
“布局华南，成就了我们在航空行业的领先地位；进军上海至今，我们的数字娱乐行业已经成为公司收入毛利的核心支柱；收购西部支付让我们意外收获了行政教育行业的稳定地位和发展。”唐彬说。
2013年是二次布局的关键年
对于第三方支付来说，行业布局是在市场中的战略，区域布局则是战术。
2011年，在拿到央行颁发的支付牌照后，易宝支付业务范围从数字娱乐、航空旅游、行政教育、电信逐步扩展到保险、基金、快消等更多行业。在区域规划上，从北京、上海、广州、成都四个城市走向更多城市，先后在福建、浙江、南京、山东、西安等地成立分公司。2012年，易宝支付又布局了沈阳、武汉、郑州、天津等地区，将业务范围延伸至全国多个省市地区。
区域化运作帮易宝支付更好地了解行业客户的需求，创新产品与模式，自然能更好地服务于客户，还能有效控制各种业务风险。就在公司快速发展，业务突飞猛进的时候，挑战也随之而来——人才稀缺和跨区域管理成为易宝转战全国所面临的主要难题。
内部培养为主，外部招聘为辅，成为了人才战略。
苏永炎是典型80后，也是易宝支付浙江分公司负责人。“从一名技术人员到一线销售，后来带领一个团队，最后负责整个分公司，易宝支付给了我很大的发展空间，也给了我不小的压力，也让我不断得到提升。”
除了这种内部竞聘上岗的制度外，扬帆计划、导师制度等人才计划都是易宝支付培养和选择内部人才的主要方式。这种开放的竞聘机制和透明的上升渠道使易宝支付解决了人才问题，越来越多的新人被提拔，有能力的人被挖掘，并派遣到各分公司，上前线作战。
在区域和行业管理方面，唐彬介绍，采用两种管理模式并行，在数字娱乐、行政教育、电商物流等比较成熟的行业，实行平台化管理，即各个分公司自我管理，分公司在资金运用、人员管理、利润分成等方面相对独立，有利于各公司根据当地实际情况进行快速决策，开拓市场事半功倍；而在基金、保险、电信等易宝战略性的领域，实行垂直化管理，由总公司统一控制调配和人员管理，有利于对行业的持续深耕，探索更加有效的产品好商业模式。
唐彬看来，企业管理就像放风筝，什么时候应该大胆放线，什么时候应该适当收缩，关键在于把握一个度，无论是规模、业态、资金等都需要审时度势，根据市场形势和发展现状而做到“适度”，做到“收”“放”得当，给分公司尽量大的空间，同时也要在技术、资金等各方面予以协助，这样才能确保企业在竞争激烈的市场中长久的立足。
易观国际资深分析师认为，经过多年的精心布局，易宝成为最早完成在全国区域布局的第三方支付企业，逐步完成了从小公司到中型公司的跨越。2013年是易宝支付二次布局的关键年，以“支付+金融+营销”的战略为支撑，在更多中心城市建立分公司，保证战略有效落地，以支撑公司未来的高速发展，并在行业布局与区域布局的战略规划下，进一步寻找行业发展的蓝海。记者 马爱平
