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“不同的发展模式，提出了不同的挑战”
大河财富：就目前公司完成的扩张而言，是否达到了预期重组效果？
张瀛岑：天伦燃气自2010年11月上市以来，通过一系列的并购扩张和业务整合，基本达到了预期的效果：经营区域迅速扩大，从河南拓展到全国；产业链不断延伸，从单纯的城市燃气运营扩展到气源基地业
务；业务结构明显改善，销气收入占到大头，销气收入中车用气业务又占近四成；收入规模接近翻番（具体数据待年报正式公告）。员工队伍迅速壮大，为未来进一步发展储备了人才。
大河财富：从城市燃气转型交通能源，天伦以往并购式的发展模式即将转为以直接投资为主的模式。您如何看待这两种不同的发展模式？
张瀛岑：这两种发展模式确实不太一样。并购重组模式一次性投入资金量大，员工队伍整合、文化和管理体系导入的工作量很大，好处是能迅速获得可观的收入和利润，迅速做大企业规模；直接投资模式根据建设和发展进度分期投入资金，员工队伍也是逐步壮大，投资收益是逐步产生，时间会长些。
无论是并购整合也好，还是直接投资也罢，都是天伦燃气快速发展的方式之一，并无优劣之分，只是在企业的不同发展阶段和面临行业发展的不同环境而灵活选择罢了。城市燃气业务扩张之所以主要采用并购整合的方式，主要是因为城市燃气市场已经进入一个相对成熟的阶段，市场上有较多的并购目标可供选择，用这种方式比直接投资在节奏上来得要快一些，符合天伦燃气快速做大规模的战略需求；而如今进入交通清洁能源领域，更多地采用直接投资扩张的方式，主要是因为这个市场尚处于发展的早期，现存的有一定规模的企业较少，不适宜采用并购的发展模式。
大河财富：不同的发展模式，对天伦提出了哪些不同的挑战？
张瀛岑：并购整合和直接投资这两种方式对企业管理者的管理能力提出了不同的要求。城市燃气并购整合模式更多的是需要管理者资本运作方面的能力、企业素质优劣分辨的能力、股权交易结构及方案设计方面的能力、并购风险规避及并购融合方面的能力等；目前天伦交通能源的直接投资模式更多的是需要管理者项目拓展方面的能力、工程建设项目管理方面的能力、成本控制方面的能力及安全、技术管理方面的能力等。这两种截然不同的发展模式对我们的管理者提出了很大的挑战，相信我们能够很好地战胜挑战，两翼齐飞。
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