纠缠的开始
事业部制遇上开放精神
“传统零售业要想继续发展，必须在销售模式、顾客体验等方面进行创新，甚至整合电商的运作模式。我认为，传统零售和电商的有效结合也许是一段时间内零售业的发展趋势。”万达集团信息部副总经理李达在接受《中国计算机报》采访时表示。在向电子商务转型战略上，万达集团选择了自建电商平台，并成立了独立的电子商务公司。在运营策略上，他们避开传统的B2C模式，直接切入O2O模式。“我们希望依托万达广场，通过电子商务手段，吸引更多的顾客走进实体店。”李达表示。
与万达集团类似的企业不是少数，居然之家就是一例。在众多企业忙碌于向电子商务转型之时，居然之家依然保持其固有的稳健风格，直到今年年初，其电商化策略才对外发布。据北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康介绍，居然之家引进戴尔服务为咨询伙伴，计划于今年11月11日正式上线电商平台，并希望发挥线上线下互相带动效应。
电商不会取代传统企业和传统模式，这是众多CIO的普遍认识。但是，线上线下的互搏着实让CIO们烦心不断，最突出的就是多年的渠道串货、价格冲突以更加严重的态势出现在线上线下两种渠道之间。华耐家居CIO张明认为，传统行业做电商最头痛的问题就是线上与线下业务的冲突。传统行业大多是针对不同的区域采取不同的价格策略，而电子商务模糊了区域的界限。
尽管苏宁易购尝试了“全线同价”的策略，居然之家也定位于“同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品(包括价格与服务)”的四同策略，国美在线CTO于斌平和戴尔咨询TMT行业董事总经理傅博均不相信同品同价能够实现。许多CIO认为，同品同价同体验同服务难题在于传统企业的组织结构和业务流程与电子商务跨区域、跨行业、跨部门的扁平化运营诉求不相适应。用张明的话说，未来开展电商业务过程中，最关心或最大担心的问题是条块化的事业部制与电商的扁平化要求直接的冲突。
那么，电商到底对传统企业现有的业务流程、组织结构方面产生什么影响呢? “在业务流程方面，大多数传统企业采取事业部制，是条状化的、自上而下分隔的。而如今，电子商务要求是扁平化的。”张明说，“具体来讲，业务体系包括一个前端一个后端。所谓前端就是各种销售渠道，比如传统的零售、店面以及设计师渠道，已经有8~10种渠道了，如今又多了个电商渠道。所谓后台就是包括仓储、物流、供应链、客户服务等在内的公共平台。”因此，他建议，在线上线下两种渠道并行的模式下，后端就不应再区分事业部，而应在架构上做大的调整，流程上随之调整，形成服务化、平台化的后端。
台上一分钟，台下十年功。传统企业事业部制与电商扁平化诉求的矛盾调和并非易事。汪小康就表示：“传统企业做电商比较艰难，但难点不在技术上，而是如何改变传统企业的商业观念，上到企业决策者，下到企业员工，必须对电商有正确的认识。传统企业电商化是‘一把手’工程。”
银河证券也持同样观点，银河证券工程师王海军告诉本报记者，金融服务业做电子商务同样需要进行组织架构调整，必须将目前以产品为中心的组织架构调整为以客户为中心的组织架构，相应地，业务流程和人员结构都需要调整。
撼山易，撼既有的思维模式难。以前的事业部制定了完善的规划、流程和规则，现如今要统一到一个平台，等于是把权利收编了，难度可想而知。面向业务和客户的业务流程及组织架构调整，无疑将给CIO和IT部门提出更加繁重而复杂的任务。
秘密的纠缠
结构化物流遇上顾客赠权
“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：‘创造顾客’”。这是管理大师德鲁克的观点。在他看来，顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。
在互联网时代，这一观点显得尤为重要。营销大师菲利浦·科特勒甚至用上了“顾客增权”的概念，强调“信息不对称”的营销创新模式已经让位于信息透明、顾客参与的新模式。科特勒进一步强调，越来越多的企业认识到，对目标客户的定义越准确，开发制胜产品的能力越突出，顾客愿意购买你的产品或服务的可能性就越大。在出口受阻的服装行业，不少企业已经借助电子商务平台，允许消费者根据自己的特殊需求，定制服装鞋帽。一些企业甚至借助于电子商务和数据挖掘技术，着手将消费者的智慧融入到服装设计之中。
“客户个性化定制并不是新鲜的事，早在几年前，我们就在实体店推广。”国美在线CTO于斌平告诉《中国计算机报》记者，“当然，电商让个性化定制更加便捷。”
