访HTC董事长王雪红：逐鹿终端 狩猎智能机

　　品牌局：低调卓越

　　HTC平台策略能否成功，又能保持优势多久？没人可以预知答案。

　　“HTC起步占了先机，先做了智能机；之后押宝LTE，早期LTE几乎是HTC一家的天下，这直接决定了HTC在初期的快速发展。但真正到一线之列，还得需要不同的战略来领先一步抢占窗口期。”任伟光说，“即使窗口期不断增多，最终还必须要建立品牌，才能最终巩固地位。”

　　在代工企业转型大多失败的台湾企业中，HTC能够脱颖而出并不容易。2003年，周永明注意到：作为一家拥有技术的厂商，HTC在创新方面的努力，仅仅通过合作伙伴很难发挥最大价值，不如放手一搏改做品牌。彼时，台湾明基在转型之路上耗尽6亿欧元学费，最终气若游丝病人般地躺在眼前，这对于有类似想法的HTC管理团队来说，是巨大的震慑。讨论三年之后，做了最坏打算，HTC才敢趟浑水。

　　“亚洲人创办公司，会优先关注功能，忽略和消费者的沟通，甚至你的单一功能和消费者沟通，对方都感知不到。反而欧美国家很厉害，苹果的产品能够和全世界沟通。亚洲公司在全球范围的营销经验很少，我们希望能够建立这种沟通能力，走出传统亚洲公司的宿命。”周永明称。

　　半路出家的HTC做品牌并不轻松，很大部分原因是这个行业中已经巨头林立，“所有品牌都有钱，都在大声叫喊，HTC就是这样一手牌上牌桌，牌能怎么打？”王景弘说，“最后就选个最低调的法子，用语言形容就是quietly brilliant（低调卓越），我们不出声，出声就要讲得很有影响。”

　　HTC在从各个细节去使员工尝试改变沟通方式。我们见到CMO王景弘时，他递过来的名片只印着“Hi，I’m John”，翻过来才是地址、电话等信息，他说这是公司每个人的习惯，“以个性化的方式出现，人们才会记住。”

　　除此之外，真正实现quietly brilliant，还要真正做到卓越。“是卓越，而不是有竞争力。”任伟光强调，“HTC现在面临竞争时，短板就会显露出来，比如规模不够大，渠道不够多，品牌不够响，所以只是有竞争力的产品，很容易就被湮没，必须要真正卓越。”

　　作为科技公司，周永明深深体会到不同地域的人才差异性。“台湾的工程师有能力，但是思维惯式总是想延续上一代产品；但美国工程师做下一代产品，总愿意想新东西。”周永明表示。目前HTC在西雅图、旧金山以及北卡罗来纳包括台湾总部布局四个创新机构，共同探讨产品趋势。

　　自从做品牌开始，HTC更鼓励员工走不一样的路。“做品牌之后，每个人对于做的事情，会非常在乎。”周永明说，“真正在乎一件事情，创新的想法会更多。”做Sense界面的工程师，会每一滴水珠都希望做得最漂亮。

　　在HTC各地的办公室，都挂有王雪红等人的简笔插画。“在HTC，我们知道生命中最闪耀的物品都是从最谦逊的草稿图开始，所以这些简笔插画都是代表灵光乍现的时刻。”在之后的广告和品牌宣传中，HTC还大量使用了简笔插画，希望体现HTC时刻寻求创新的精神。

　　HTC的品牌转型虽然经历阵痛，但也足够运气好，抓住了与Google合作的机会，迅速提升了品牌知名度。

　　但直到现在，以往遗留的代工思想还往往会干扰到HTC的决策，这也是王雪红反思时提到的“高科技不进则退，HTC还有进步空间”。

　　从去年下半年开始，HTC上市新机型突然减少，对于惯用“机海战术”打法，每月甚至都能推出一两款新机器的HTC来说，这是个不寻常的举动。而在HTC内部，这早就掀起了争论：一直希望通过细分机型满足每个消费者特定需求的HTC，从市场得到的反馈反而是定位混乱。“比如2011年有两款产品，野火和达人，都是入门级的智能手机，价位差100多块钱，性能、外观都差不了多少，只是野火的金属感比较强，达人塑料感比较强。这对用户购买就造成困扰，对于经销商包括终端促销员也会模糊，到底应该推荐哪款产品？”过多的机型对于供应链、研发力量都造成巨大浪费，这样的问题一定程度上影响了HTC研发体系，以至于面对苹果和三星旗舰的高端机型，HTC无牌可出。

　　“这种思路和HTC代工出身有关，做代工一切都需要满足运营商需求，而运营商之间可能会有不同考虑，所以才会出现价位接近的不同机型。但是这在社会渠道销售就会造成影响。”任伟光说。幸好HTC作为年轻公司，策略调整迅速，从2011年年中，周永明开始调整产品线策略，虽然导致从去年四季度之后HTC没有新品上市，销售大幅下滑。但砍掉产品线，集中资源和团队，则为HTC的厚积薄发奠定了基础。

　　2012年，HTC还酝酿成立新部门。这个部门聚集全公司最有才华的设计师，直接向周永明汇报，以确定公司未来的重点产品，确保“恢复产品先进性”。

　　内部架构进行调整，减少产品以求精品，同时云计算战略已部署完成，HTC的对策是否有效，一切会在巴塞罗那之后次第揭晓。

　　团队档：无间合作

　　无论HTC最后会祭出怎样的对策，作为后起之秀，它无法逃避的难题在于：专利大棒以及在未形成规模优势之前的成本压力。

　　为了能够尽快有所沉淀，周永明的重任之一是延揽人才。HTC最乐意向媒体讲述的是前任创意长陆学森—之前就职于微软、负责XBOX游戏机等移动产品的创意和设计，还曾经就职于耐克企业形象设计师。周永明专程飞到西雅图，和陆学森进行了一场长达五个小时的谈话。周永明并不是说话有蛊惑力的人，但陆学森被一句话打动—“做有价值的事，改变产业甚至改变世界。”就这样，陆学森离开了工作10年的微软。

　　HTC卧虎藏龙。CMO王景弘到HTC之前，就早已在硅谷创立过两家软件公司，赚得盆满钵溢。加盟前，他只是从网络上知道这家公司而已。

　　“很多人都抱着如果晚一步来，可能就赶不上一家公司的崛起的想法，而这家公司可能最终会改变世界。”周永明说。

　　周永明之所以能以这样大的口气去夸耀HTC的未来，皆因王雪红。王雪红从最初就给了这家公司与众不同的基因，这是一家为梦想而生的公司：HTC成立时，几个创始人包括HTC前CEO卓火土以及周永明等人，根本连要做什么都不知道，“当时的想法只是要成立一家公司，做点东西。”周永明说。当时王雪红的态度就是想给几个人机会去尝试。“她不缺钱，所以我们也没有压力要帮她赚钱。”周永明说，当时的方向完全是理想化、未来性的。最终的方向确定为结合PC技术和无线电技术的产品。这种当时完全看不到商业用途的想法，在随后和微软公司交流时，都让对方惊讶：“（你们居然）有如此强的企图心！”

　　代价也可以想见。由于完全看不到市场前景，成立两年内，公司一直亏损，两年后公司亏损额已高达10亿台币。和王雪红共同出资的股东纷纷退出，只有她选择继续坚持，她安慰公司员工：“只要威盛这边还有钱，就会继续投资。”威盛有老人评价王雪红，外界认为她最像王永庆，很大原因是她敢赌。在王雪红自己看来，这是对趋势的判断和分析，“无线通讯一定会成为主流趋势。”

　　HTC前CEO卓火土和现任CEO周永明都是极好的技术人才。卓火土崇尚精细化管理，要求严格，而同样工程师出身的周永明，则爱好广泛，音乐、舞蹈、雕塑，甚至对厨艺也颇有研究。三人最初因为共同的梦想一起创业，经历很多甘苦。王雪红到现在还津津乐道三人初次去见比尔·盖茨的场面。周永明和卓火土两个人在西装口袋里塞满了手机，然后在盖茨面前做“魔术秀”的表演，一一把手机拿出来演示，盖茨看得很开心，当场就说：这样的公司是我要合作的。

　　作为董事长和职业经理人，王雪红和卓火土以及后来的周永明之间牢不可破的关系是与任何西方公司都不同的。“我们全力支持Peter（周永明），即使像第四季度稍差一点，甚至包括打造品牌时股价夭折，我们觉得这个方向是对的，我就会支持他。”

　　王雪红形容和周永明之间“他踢着我跑，我踢着他跑”，“我们看的东西不一样，他有时会问我：董事长你希望我们公司怎么样？我会说让我们的产品更好地服务客户，变得更好。他就会很同意。我们想的总是一样。”她还这样形容跟周永明的搭档关系，“对于职业经理人，不能没有一个很强的董事会挑战他，但也需要给他足够的支持。我在一些方面超越他，他也超越我，互相挑战，我们把公司做得更好，这很有必要。”

　　而得到王雪红大力支持的周永明，个性得到极大释放。他会以同样方式对待下属。在台湾总部设计中心的开放会议桌上，有个小小的存钱筒，里面总会有几张百元钞票。这是周永明的“赌资”，“我喜欢新鲜的事物，会充满热情。就忍不住和他们打赌，看最后谁会说中。”周永明说。据说最开始是请一碗牛肉面，后来周永明吃不过来，就改存钞票了。“创新的点子很多时候不是想出来的，而是讨论出来的。”

　　周永明希望HTC在工作中能够处处创新。HTC成立研发中心时，周永明鼓励大家想出更新奇的名字。后来这个中心更名为“魔术实验室”，团队成员也纷纷更新职称为巫师、魔术师等等。周永明喜欢这种气氛。随着时间推移，这种气氛就会变成公司的常态，甚至是每个人内心的最高准则。

　　从王雪红开始，整个HTC的团队都在朝着他们认为的远大目标奋斗。诚如王雪红所言：“HTC不是普通人待的，是给有梦的、创新的、有执行力的、为台湾发光的人待的。”

　　去年加盟的中国区总经理任伟光，履历上有多家公司，甚至不乏巨头企业。在他看来，HTC这种稳固的团队关系，将是一直保持战斗力的最根本原因。“这种董事会和职业经理人的关系，是亚洲公司所特有的，是比西方公司更稳固、更好的方式。”

【 作者：王峥  编辑： 】