党的十八届三中全会《决定》提出，推动国有企业完善现代企业制度，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。这是对国有企业改革经验的总结提升，也是深化国有企业改革的总体要求。在社会主义市场经济条件下，国有企业只有加快完善现代企业制度，成为适应市场要求的法人实体和竞争主体，才能实现持续健康发展。着眼于形成完善的现代企业制度，新兴际华集团有限公司（以下简称“新兴际华集团”）积极探索推进企业体制、战略控制、运营机制、人文规制全面发展的“四制一体”模式，激发了发展活力，实现了快速发展。
健全法人治理结构，激发企业发展活力
《决定》提出，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。国有企业只有健全法人治理结构，才能形成所有者、经营者和劳动者既相互激励又相互制衡的科学有效的决策机制和运行机制，使三者的权利得到保障、行为受到约束。新兴际华集团自2005年被国资委确定为董事会试点中央企业以来，从建立规范董事会制度入手，初步探索出了把公司法人治理结构的“以产授权、有效制衡”与党组织体系的“以人为本、统筹平衡”相结合的企业领导体制。
以规范董事会建设为核心，实现决策、执行、监督“三责共立”。在公司章程的基础上，制定20项基本治理制度、17项内控制度，按照决策、执行、监督 “三责共立”的原则，对董事会、经理层的职责权限作出明确规定，保证规范运作。董事会主要行使把握企业发展方向、制定发展战略和目标规划、批准企业投融资议案及重大项目等权力，经理层行使贯彻落实董事会相关决议、保证年度预算计划及中长期规划的实施等职权，同时积极支持配合国务院派驻集团监事会工作，形成权责明确、各负其责、协调运转、有效制衡、共促发展的领导格局，保证国有资产保值增值。
以外部董事作用发挥为关键，实现外董、内董、职董“三智共融”。坚持科学决策与民主决策相统一，充分发挥外部董事“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的作用，实行外部董事“一票否决制”。发挥职工董事在领导层与广大职工之间的纽带作用，使其在决策和监督中集中反映职工群众的愿望和要求，保证职工利益。
以领导班子会沟通协调为平台，实现董事会、党委会、经理层“三马共驾”。在治理层面，凡属企业重大问题，首先由党委会研究，形成供董事会或总经理办公会决策的参考意见，将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序，并融入最终的经营决策。在管理层面，集团党委根据经营管理热点、难点、重点，及时提出工作要求，动员各级党工团组织和党团员带头配合经营工作，确保董事会决议高效执行、经理层迅速落实。
以层级分权为基础，实现集团—板块—企业法人治理体系“三级共建”。推行专业化管理模式，对所属70多个三级企业分4个板块进行管理，并由工厂制改革为公司制。形成以外部董事制度为核心的三级法人治理体系，总部定位于战略中心，二级板块定位于经营管理中心，三级企业定位于利润成本中心，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”和“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。
突出战略引领，提升创新驱动能力
重视以战略引领企业发展，使企业进一步同市场经济相融合，更加适应市场化、国际化新形势，是完善现代企业制度的内在要求，也是增强企业活力、控制力、影响力的有力举措。新兴际华集团作为行政重组的企业集团，业务涉及冶金铸造、轻工纺织、装备制造、置业房产、商贸物流等多个领域，行业跨度大，管控难度大。为了实现所属企业协同发展，集团突出战略引领，着力提高创新驱动能力。
建立总体战略引领体系。形成“集团总体战略—业务板块战略—专业公司战略—成员企业战略”4个战略管理层级，以集团总体战略为龙头，层层配套制定科技创新战略、市场营销战略、企业文化战略、人才强企战略、国际运行战略、信息支撑战略、和谐稳定战略。
建立战略滚动调整机制。按照战略分析—战略定位—战略设计—战略分解—战略落实—战略评估的路径，建立战略管理体系和总体战略3年滚动调整机制。特别是在战略设计环节，强调超前谋划、动态调整，力求使各项战略及时适应形势新变化。
建立实施战略联动格局。在发展战略制定过程中，广泛采纳员工意见和建议，充分调动员工积极性和主动性，形成了“员工保班组、班组保车间、车间保企业”级级联保、全盘联动的战略联动格局。在这种格局下，围绕做强做优核心主业，积极延伸价值链和产业链，推动企业转型升级，实现了铸管、格板、双金属管、职业装、职业鞋靴等优势产品共同发展。
健全预算管理体系，增强运营机制效力
《决定》对国有企业适应市场化、国际化新形势，规范经营决策、提高企业效率、增强企业活力等提出了明确要求。新兴际华集团着眼于提升市场竞争力和应变能力，逐步探索出了有效的管理运营机制，提高了企业效率和效益。
健全全面预算闭环管理体系。采取“企业汇报—板块诊断—集团点评—企业整改”的方式，将当年预算推进与次年预算编制相结合、抓关键与抓常规相结合、讲评与奖惩相结合，形成包括预算指标体系、预算责任体系、预算跟踪体系、预算评价体系、预算考核体系的全面预算闭环管理体系。坚持预算编制指标向行业优秀水平看齐，要求各级管理者学预算、做预算、带头执行预算，让全体职工参与、认同预算，进而做到自我管理、自我约束。
探索“两制”管理机制。以市场变化为导向，探索构建“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，前者重在降本增效，后者重在市场应变，内外兼修提升企业竞争力。2008年以来，集团19项钢铁冶金主要指标居全国同行业第一名；成本整体降低2.3%，吨钢产品利润保持在行业前三名。
优化内部管理，完善激励约束机制
通过深化改革，强化激励约束、开发人力资源、培育企业文化，是完善现代企业制度的重要内容。新兴际华集团结合劳动、人事、分配三项制度改革，不断完善激励约束机制，实现了快速发展与和谐稳定的有机统一。
坚持能进能出，构筑人才高地。2006年以来，从总部机关开始推行人事制度改革。集团公司总会计师、总法律顾问、二级公司负责人、三级企业的总会计师等，一律面向社会公开招聘。总部机关总计58名管理人员中有50名来自企业系统外，外来比例超过86%，其中中层干部外来比例达到85%。
坚持能文能武，盘活人才存量。以建设学习型企业为载体，深入开展学经济、学财务、学管理、学技术、学法律等“五学”活动。制订实施《人才发展规划》，围绕战略推进和产业布局，与清华大学等高校签订继续教育合作协议，与北京科技大学一起建立实习基地。近年来，仅集团层面就办班70余期、培训3000多人次。
坚持能上能下，完善激励机制。建立动态调控的三级业绩考核体系，实行薪酬激励与对企业和社会贡献挂钩，形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的全员业绩考核机制，合理确定企业管理人员的薪酬水平、职务待遇，严格规范管理人员的职务消费和业务消费。
坚持能硬能软，营造创争氛围。在抓好薪酬考核激励的同时，充分发挥企业文化软实力的激励作用，培育独特的企业文化，推动核心理念在所有成员单位“进文本、入人心、见行动”；开展企业间夺旗打擂等活动，激励各企业及其领导班子、广大员工争创一流业绩。
（作者刘明忠 新兴际华集团有限公司董事长、党委书记）
