7月11日，微软宣布重大重组消息：业务部门由八个调整为四个，原本各业务部门拥有的营销、财务、合作等运营管理部门也上调“集权”至中央总部。新架构中，向CEO史蒂夫·鲍尔默汇报工作的是新的四大业务部门负责人和一些执掌新的中央运营管理部门的负责人。鲍尔默的愿景是转型设备+服务，重塑一个微软。微软宣布组织重组后，微软当日股价上涨2.8%至35.69美元，是其自2007年以来的最高收盘价。
加加减减 来来往往
这一重组被认为是鲍尔默掌管微软以来的最重要，也是动作最大的一次重组。业务部门调整的具体情况是，原来的Windows部门、服务器和工具部门(Windows Server、System Center，SQL Server、Visual Studio、Windows Azure)、Skype部门、Windows Phone部门、Office部门、互动娱乐部门(Xbox)、商业解决方案部门和在线服务部门(Bing搜索)八大业部门重组调整为操作系统、应用与服务、云计算与企业、设备与工作室四大业务部门。
新的四大业务部门负责人为：
操作系统部门掌门人是特里·迈尔森。他之前是Windows Phone工程部负责人，重组后将掌管Windows、Windows Phone和Xbox操作系统的业务。美国科技博客TheVerge撰文指出，在微软大规模重组后，现年40岁的迈尔森似乎成为最大的赢家，他如今掌管着微软四个新业务部门中非常赚钱、重要的部门。
应用与服务部门掌门人是陆奇。他之前是微软在线服务部门负责人，将掌管办公、通信和搜索应用业务，具体包括Bing、MSN、Office 365、Office服务器与客户端、Dynamics CRM、DynamicsERP、Skype、Yammer和Lync业务。科技媒体PingWest撰文称，“微软的未来，该看陆奇的了”，指出陆奇成为微软执行副总裁，进入最核心权力层，掌管领域除了以Bing为核心的互联网业务之外，还拿下Skype和Yammer，甚至包括Office——微软最赚钱的业务之一。陆奇在2008年底从雅虎加盟微软，至今不到5年。
云计算和企业部门的掌门人是萨蒂亚·纳德拉。之前他是微软服务器和工具部门负责人，重组后将掌管数据中心、数据库、企业IT服务和开发工具业务，包括Windows Server、System Center、SQL Server、Visual Studio、Windows Azure等全部现有STB产品以及Global Foundation Services的业务。
设备与工作室部门的掌门人是朱莉·拉尔森-格林。她之前是Windows和Surface工程部主管，重组后将掌管Surface、Xbox、鼠标、键盘在内的全部硬件业务。鲍尔默在发给员工的备忘录中称，拉尔森-格林还将负责“供应链，包括我们生产的从最小到最大的设备，还有工作室体验，包括游戏、音乐、视频及其他娱乐。”
向“一个微软”的目标前进
微软原八大业务部门拥有相当大的权力，包括产品开发、营销、推广、合作伙伴拓展等。重组之后，由于更多的跨部门协作，现在的四大部门将不再拥有上述权力 。鲍尔默在发给全公司的备忘录中表示，此次重组将朝向一个微软的目标前进，强调部门各自独立的组织形态必须改变。“我们将把所有产品都整合为一个整体，而不是分割成一组‘岛屿’，我们的营销、广告以及所有客户互动都将反映一个公司的战略。”此次变革鲍尔默将原来的矩阵式管理架构重组为垂直管理架构，将原来的事业部分权机制重组为总部集权机制。
鲍尔默在备忘录中还描述了运营管理部门的调整任命：原商务解决方案部门总裁基里尔·泰尔福特将继续管理Dynamics，但他手下的产品主管将向陆奇间接汇报工作，营销主管将向塔米·雷勒间接汇报工作，销售主管将向COO间接汇报工作;埃里克·鲁德尔将会负责先进技术战略研究部门;原Windows部门联合总裁塔米·雷勒将会负责公司所有的市场营销活动，同时还将与市场策略主管马克·佩恩搭档处理广告和媒体渠道等事务;COO凯文·特纳将继续负责全球范围内的销售;CFO艾米·胡德将会负责集中化的财务部门;而法务主管布拉德·史密斯和人力资源主管丽莎·布鲁梅尔的工作职责则保持不变。
另外一些人事变动是Office部门总裁库特·德尔贝恩将会退休;公司的高级顾问克瑞格·蒙迪将会离开高管团队，负责鲍尔默的特别项目。而之前微软互动娱乐业务部门总裁唐·马特里克已经接受了Zynga公司的CEO职位邀请。
鲍尔默是铁了心要简化组织架构，减少内耗，加速向“设备和服务公司”转型，但实际效果怎样，还有待时间来检验。
众说纷纭
微软改组面临七大挑战
中心化大公司组织架构将影响执行速度;强调消费者赌注太大;一个微软是微软需求，不是用户需求;拆掉业务群组，将消灭内部“小CEO”职业梦想;职能型架构难以问责;鲍尔默个人担子太重;高层失血严重。
——创新工场董事长兼CEO李开复
战略仍然不清晰
微软战略到底是什么仍然不明确。重组后可能是所有操作系统都由一个领导负责，考虑到微软要为所有设备提供通用平台，这点是必要的。但是，它可能带来破坏性，使原本计划好的转变在执行之前或者执行之时被破坏，尤其是转变不明确时更易被破坏。——摩根大通
重组必要
我不相信重组会在短期内造成很大影响，但重组是必要的，需要摇摇这棵大树了。必须围绕云计算和移动重组，这次重组是正确的一步，但会花点时间。现在我们预言重组的效果太早，它没有在运营上节省成本，短期内也不会有营收协同效益出现。
——UBS分析师布伦特(Brent Thill)
会不会影响OEM?
微软已表明，其硬件业务只针对特定、高价值小众产品，可更好地展示其操作系统的功能。微软绝不会与OEM直接竞争
——Gartner分析师大卫·吉尔利(David Cearley)
微软过去曾与OEM合作伙伴竞争，新成立的设备和工作室部门将强化这一竞争，这无疑是微软挥向OEM的又一记重拳。
——IDC分析师鲍勃·奥都耐尔(Bob O'Donnell)
18年追逐互联网之路
——微软组织架构调整新闻背景分析
18年前，盖茨在给公司高管的备忘录中警告说，互联网将彻底改变计算产业，微软的产品要么为即将到来的冲击做好准备，要么就有被淘汰一空的危险。盖茨强调，专注于互联网对于微软各部分的业务都是至关重要的。
这封在业界产生巨大反响的备忘录，其主题为“互联网浪潮”，写于1995年5月26日。
彼时，距亚马逊和eBay呱呱落地分别还有1个多月和2个多月，至于说谷歌和Facebook的年龄，应该说分别是-3岁3个月和-8岁8个月。
如今，亚马逊、谷歌、Facebook和eBay这些当时尚未出世的公司已经成为互联网领域的巨人。与当年相比，微软也得到了高速发展，收入和利润急剧膨胀了10多倍。但是，微软已经从互联网的弄潮儿演变成追逐者。
或许，对微软追逐互联网的历史的回顾，会有助于理解2013年7月微软组织架构调整这一新闻事件。
从IE浏览器说起
颠覆性技术的威力体现在其扩散过程，因为使用的人越多，市场规模才能越大，进而促成新的产业，最终造就新的经济形态。
互联网亦如此。尽管互联网和万维网分别诞生于1969年和1991年，但互联网真正商用或者大规模扩散始于1994年12月15日网景公司推出的网景浏览器1.0。
时隔仅半年，盖茨便敏锐地觉察到互联网所具有的前所未有的颠覆性，写下了“互联网浪潮”的备忘录。这封备忘录不仅体现了盖茨对未来产业发展的洞察，而且还逐一分析了互联网对微软具体业务的影响，并对互联网时代新的产品形态的预测。
这封备忘录所展现出的技术洞察力再次为盖茨赢得了声誉。事实上，在曾经是全球最大的计算机展会Comdex始自1979年的20多年历史上，从1983年到2003年，盖茨应邀做了20次开幕式主题演讲，这一演讲是开幕式唯一的主题演讲也是整个展会最重要的主题演讲，盖茨的产业地位由此略见一斑。
在备忘录发出两个多月后，微软于8月16日发布了首款浏览器Internet Explorer 1(IE1)，开始了与网景的浏览器之争。到了1997年4月微软发布IE4，在不到两年的时间里，微软对IE进行了3次版本更新，这是IE历史上更新最频繁的时期。
IE4最终成为微软击败网景公司、称雄浏览器市场的利器。但IE4也几乎给微软带来拆分之祸。当时微软将IE4与Windows 95捆绑，希望借助于微软在操作系统上的垄断地位强势推广IE4。然而IE4刚推出，便引发美国司法部对微软捆绑IE涉嫌触犯反垄断法的指控。以至于到了2000年6月美国地区法院法官杰克逊作出判决，将微软拆分成两个独立公司。直到小布什当上美国总统后，美国政府与微软在2001年11月达成和解协议，微软才躲过其发展史上最大一劫。
IE值得微软赌下身家性命吗?整个家业都建立在Windows上的微软，深谙操作系统的平台作用力，而浏览器作为互联网的门户其重要性一如Windows之于PC，因此，当时的微软才会不惜代价地争夺浏览器市场的主导权。
鲍尔默时代
旷日持久地纠缠于官司之中，令盖茨疲惫不堪。他终于做出决定，在2000年1月将CEO一职交给了鲍尔默。
鲍尔默绝非等闲之辈。人们常常称赞盖茨的聪明特别是在数学方面的才能，殊不知，鲍尔默更盖过盖茨一头，在美国高校本科生录取最看中的学术能力评估测试(SAT)中，鲍尔默以满分1600分、盖茨以1500分分别被哈佛大学录取;鲍尔默还曾在全美数学竞赛中打入前10名。当鲍尔默选择了管理专业，PC产业就少了一个优秀的程序员。
作为哈佛大学的高材生和斯坦福大学商学院的辍学生，鲍尔默的管理才华在微软得到了充分发挥，执掌微软后，将接手时为230亿美元的营业额，带到778亿美元(截止于2013年6月31日的微软2013财报)。其间，微软超越IBM成为全球最大的软件厂商，在财富美国500强中，微软从2000年的第84位跃升到2013年的第35位。
与此同时，人们对鲍尔默的强势也颇有微词。在他任上，Windows NT首席架构师卢科夫斯基跳槽谷歌和Windows主管辛诺夫斯基离职，前者在奠定微软帝国的基石Windows上无人出其右，后者长期主持微软最赚钱的Office产品的开发并有“Windows 8之父”的美誉。而最令人扼腕是奥兹的离职。
奥兹早在1984年便成立Iris Associates公司，并推出协同软件Notes，而微软进入这一领域成为Notes的竞争对手始自1993年Exchange Server 1.0。惺惺相惜的盖茨将奥兹誉为全球顶尖的5位程序员之一。2005年3月，微软以1.71亿美元收购奥兹离开IBM后创立的Groove公司，事后盖茨直言不讳地说，收购Groove只是为了挖到奥兹。奥兹果然不负众望，于当年10月发表了“互联网服务大颠覆”的备忘录，这也是继盖茨“互联网浪潮”发布10年后微软又一封震动业界的备忘录。2006年6月，奥兹从盖茨手中接过首席软件架构师的职务，担当起微软技术战略的制定。
鲍尔默擅长公司整体运营，奥兹专注技术方向。这一黄金搭档被认为是盖茨为从微软全身而退所做的人事安排。但最终，奥兹却于2010年10月离开微软。
鲍尔默在给员工的邮件中写道：奥兹离开后，微软不再设置首席软件架构师一职。
在IT产业主导技术发生深刻变革、IT企业迫切需要具有深刻技术洞察力的技术领袖时，鲍尔默的这一决定是缺乏远见的。
平板电脑之争
奥兹离开微软半年后，微软内部排名仅次于鲍尔默的首席研究与战略官蒙迪于2011年3月在澳大利亚经济发展委员会赞助的午宴上发表演讲。他表示：智能手机将成最个性化的计算机，笔记本电脑将成为便携式桌面设备，两者正在相互接近，因此他不能肯定在这两类设备之间是否还有平板电脑的生存空间。
显然这一观点失之偏颇。综观计算机发展史，主机被小型机颠覆、小型机继而被PC颠覆，其根本原因在于颠覆者通过推动计算技术的进一步扩散，或者说让更多的人能使用计算技术而完成了对被颠覆者的颠覆。无疑，当“移动互联网+云计算”到来时，云计算强大的计算能力通过智能移动终端扩散到更多的用户和更广泛的地域，其对PC的颠覆性是不容置疑的。
于是，笔者在当年4月和6月先后两次在本报发表《平板电脑定能成气候》和《通用计算：平板电脑的威力所在》评论文章与蒙迪商榷。从用户的角度分析PC成功的原因在于PC是个人计算通用平台，正是这种通用性促成了PC的迅速普及，PC的颠覆性也正体现在这种扩散过程中，而智能手机由于屏幕尺寸所限，视频等很多应用的用户体验并非最佳，只能算是个人移动计算准通用平台，只有平板电脑才能算是标准的个人移动计算通用平台。
平板电脑的通用性还体现在兼顾消费和商用。笔者在文章中写道：微软进入平板电脑市场的唯一机会，在于乔布斯还没有下决心把iPad变成通用计算平台。
然而，微软后来在平板电脑上的举动令笔者大惑不解。作为市场后来者，本应祭起价格屠刀，但微软Surface Pro售价却高达六七千元，且不预装Office。更令人费解是，1个月前，微软刚刚发布了Office Mobile for iphone，这无异于微软在商用市场上开始帮助苹果狙击Surface平板电脑。
互联网与PC玩法不一样
此次微软组织架构的重组遭到外界议论纷纷，其中争议比较大的是鲍尔默大权独揽，新组建的四大业务板块均直接汇报给他，这与互联网企业分权的做法截然不同。
笔者则不以为然，拿微软最赚钱的Office业务来说，习惯了一手交钱一手交货的盒装软件销售模式后，很难忍受SaaS模式下漫长的回款周期，因此，很难有向互联网转型的内生动力。但是，时至今日，向互联网转型关系到微软的生存时，只有在组织架构上确保鲍尔默一人说了算，才能有效地克服内部各种掣肘因素。这次架构调整的目的性很强，即全面转向互联网，这注定了此次架构调整的短期性。一旦微软在互联网领域立足，那么，势必会再一次进行架构调整以适应微软在互联网领域的发展。
事实上，微软此次架构调整只是解决了企业内部的问题，而鲍尔默面临的更大挑战是，互联网市场的玩法与PC市场有很大的不同。
在PC领域，操作系统与PC是紧耦合，Windows长期占据着包括苹果电脑在内的个人电脑95%左右的份额。Windows对其上微软其他应用支持的效果十分明显。以上面提到的后来被IBM收购的Notes软件为例，纵使有IBM强大的软件开发团队支持，但Notes最终还是败在市场后来者微软Exchange手下，道理很简单，Windows从内核对Exchange进行优化，而IBM的Notes只能用打扑丁的方式跟进，岂有不败之理。
而互联网的开放性使得应用之间变成松耦合。比如说，用户可以根据自己的偏好使用不同的浏览器，如果早知今日，微软也不必当初冒着性命危险捆绑IE4。
如果说PC平台是谁离硬件越近谁权力就越大，那么，互联网是按照用户体验和黏性来对应用的重要性排序的。因此，在经历了浏览器大战后，又有了搜索引擎大战，最终，社交网络将成为最为重要的互联网平台。道理很简单，因为在浏览器和搜索引擎上用户是主动选择，而在社交网络上用户只能被选择——根据自己的社交关系进行选择。因此，企业竞争的范式也从PC平台上的产品技术之争，演化为互联网上生态系统之间的竞争。
此次架构调整强化了客户端硬件业务。这很容易让人与之关联到苹果上，2011年第4季度苹果iPhone相关产品和服务的收入和运营利润均超过微软同期整个公司的收入和运营利润。此事应该对鲍尔默触动较大，于是鲍尔默在2012年10月在致股东的邮件中宣布微软未来将走向服务+硬件。
坦率地说，移动智能终端市场不仅竞争激烈，而且创新速度远远快于PC市场。这对微软来说是一个极大的挑战，而且这个垂直整合的市场最终至多能够容纳的生态系统数量也不会超过3个。微软在匆匆发布智能手机操作系统WP7.5后，因其无法升级到WP8已经对用户体验带来负面影响。而Windows 8.1不得不恢复以往的Window风格，其背后说明Windows原有用户群中相当一部分是很难迁移到微软的移动平台的。
苹果、谷歌对微软的围追堵截也是鲍尔默不得不认真对待的外患。谷歌通过在线办公软件Google Docs和笔记本电脑ChromeBook向微软传统PC业务发起进攻，而苹果即将推出的办公软件iWork，则在智能移动终端市场上阻击微软的此次转型。
除了这些挑战之外，鲍尔默还须要打破一个魔咒。从技术生命周期看，在高科技领域，通常是由具有技术出身的创始人在市场主导技术的引入期或者成长期，创立企业并使企业发展的一定规模。然后，由销售出身的管理者接力，在技术处于成熟期时让企业的规模和回报不断创造历史新高。但在接下来主导技术进入衰退期后，销售出身的经理人始终埋头于市场上的寸土必争，等到在市场上大获全胜后，抬起头来一看，市场上风向已经变了，原有的游戏已经结束。在率领英特尔打遍PC处理器市场无敌手后，欧德宁这才发现新的市场游戏已经在移动智能终端市场上开始了，最终，率领英特尔在业绩上屡创历史新高的欧德宁不得不在今年5月遗憾地提前退休了。
应该说，打破这一魔咒，率领微软全面成功转向互联网，将是鲍尔默遇到的最大的挑战。
