对于企业行政部门而言，如何更好地设计并开展绩效考核，是一个难以得到标准答案的话题，“拿来主义”在这方面是失灵的。设计者往往周全考虑、面面俱到，执行者难免谨小慎微、求全责备，然而结果常常事与愿违，或过于细致，不利于操作;或过于空泛，难以实施。考核者难，被考核者更难，导致企业行政部门轮流坐庄、怨声载道，有些企业不得不将行政部门的考核结果束之高阁、流于形式，最终不了了之。
对于行政部门而言，本身工作确实不好量化，但将绩效考核与全面考核混为一谈，是行政部门绩效考核工作的误区之一。非常普遍的做法就是对“德”“能”“勤”“绩”“廉”进行考核，由主要领导、同级、下级共同参与的360度考核模式，并且更侧重于对员工的品德和能力进行考核，这种理解扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”应是员工全面考核而不是绩效考核。“德”与“能” 作为任职者的门坎，可以放在招聘过程以及在晋升决策过程中进行的。误区之二就是定优秀比例，每个部门都有比例限制，导致你好我好大家好，真正在工作上做出贡献的人，反倒在这种考核文化中吃亏。误区之三就是不能将绩效考核结果直接“兑现”。很多企业因考核程序复杂，时耗严重，结果不能及时得以反馈，不能直接或及时地运用到员工的薪酬调整或员工职业发展的决策中，以至于员工不能分享到企业发展成果，影响员工参与绩效考核的热情和积极性等等。
行政部门绩效考核究竟应该怎么办，笔者觉得还是应该回归到考核的本质上，目标管理影响绩效考核的成败，绩效考核事关人力资源管理优劣，人力资源管理优劣则成就企业文化建设，企业文化建设反过来指导目标管理和绩效考核的实施。因此，绩效考核体系的制订和实施，不能脱离企业的发展要求和实际需要。
一要有明确的价值取向和目标。企业的价值取向和目标，也就是企业文化，这是建立有效的绩效考核体系的先决条件，员工通过企业的奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成共同理想和共同价值观，这种绩效考核体系才是真正有效的，才能真正符合企业和员工利益的需要，才能得到各方的支持。
二要大力推行目标管理。绩效考核与目标管理是紧密结合在一起的，可以说没有目标管理也就无法实施绩效考核，在明确企业的战略目标后，根据行政部门性质，分解为部门目标，最后确立个人目标，只在此基础上，才有可能实施针对性强的绩效考核体系。同样，没有明确的部门和岗位职责，也就无法将目标的实现与个人的权责相结合，无法确立目标管理。
三要对员工绩效通过量化方式来考核。行政部门绩效考核的一个难点就是对员工的工作绩效进行充分的量化。绩效考核体系的复杂程度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效上，如何准确认别员工实际工作绩效和预定目标差距，如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距，这些没有标准的模式可以套用，要在工作实践中不断创新和完善。
四要适当减少考核环节和结果的运用。对于行政部门而言，面临三大任务，一是要小机关化运营，在部门设置和人员配备上要精简高效，人员规模减少后，每个人承担的任务也就相对均衡;二是提高效率，现在钉钉、用友等办公软件和平台的运用，逐步改变行政部门的工作方式，工作效率和效果显而易见;三是公布完成时限，在规定时限内没有特殊原因未能完成既定任务，可以采用扣分的方式，这样再用繁琐的考核似乎意义不大。
在人力资源管理体系中，最核心的模块就是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦，也只有通过绩效管理的新理念、新方法、新技术，才能让员工实实在在的感受到人力资源管理的先进性和科学性，才能有助于人力资源理念的落地生根，有助于人力资源部门的准确定位，有助于人力资源管理其他模块工作的开展，有助于企业发展和员工进步。(郑州报业集团 孟子扬)
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