以差异化战略构筑竞争优势
蔡毅提出，未来3～5年是我国直升机产业发展的关键阶段，能否尽快形成一批具有全球市场竞争力的产品将决定直升机产业的前途命运，能否找到一条适合自己的路子让客户认识和认可国产直升机产品更是关乎国产直升机的生死存亡。
结合现代国企特点，在集团公司“以客户需求为导向，以质量为第一要求，以社会责任为己任”的经营理念下，中航工业直升机持续开展以“市场观、客户观、成本观”为内容的“三观”学习教育活动，引导干部职工牢固树立“客户价值”行为理念，不断强化职工市场意识，引导职工树立客户意识、竞争意识、成本意识和创新意识，推动全员转变工作模式，关注细节、关注成本、关注价值。2012年，中航工业直升机适时推出ACVALUES营销战略, 以客户价值最大化为原则，通过在市场营销过程中为客户提供量身定制的全价值链集成服务解决方案，全面满足客户咨询、购机、售后支援、培训、托管、租赁、运营等一系列多样化需求。
实践证明，ACVALUES营销战略很好地契合了市场和客户的需求，仅2012年一年，中航工业直升机在国内市场完成了23架民用直升机及12架固定翼飞机的销售，销售量和新增订单量都遥遥领先，与尼泊尔航空公司签订的4架运12合同在中航工业直升机民机国际市场开发中也具有里程碑式的意义。
资源整合建立高效协同平台
中航工业直升机下属厂所地处三线城市，受当地经济发展水平和地理位置的不利影响,为尽快适应新形势的要求，根据集团公司的战略部署，中航工业直升机经过专业化整合，在天津建立中航工业直升机研发中心。
为适应新的结构布局，加快转变发展方式，公司大力推动科研体制和运行机制创新，从科研管理组织架构、专业设置、型号研发流程、管理模式上采取了大刀阔斧的调整，建立起完整的“管理-研发-生产-服务”的组织架构。按照军民结合、寓军于民的要求，公司明确提出构建“一个核心、两条主线、三块业务”，即以直升机专业技术体系建设为核心，采取统一研发资源、军机民机分线的管理模式，顶层研发、工程设计、工程试验三块业务相互衔接、形成整体。通过专业化整合，公司一方面保证了以军机研制为主的研发体系顺利运行，一方面为民机研发创造了有利于技术提升、产业化发展的条件。
为缩短直升机研制周期，提高设计、工艺、制造各个环节的工作效率，中航工业直升机还打造了一所三厂跨地域协同研制数字化工程应用环境，有效实现了企业资源的共享和信息的充分流动，保证了设计数据源的一致和同步，实现了设计向制造的全数字量传递。这一新的研制模式也显著提高了直升机产品质量、研发管理水平。
针对新的研产模式中存在的突出问题和薄弱环节，中航工业直升机不断加强过程管控，稳步推行现场6S管理，引进推行六西格玛和精益管理方法，开展平衡计分卡管理、EVA管理、信息化管理等，创新性地运用经济质量评价体系从发展和营业规模、运营效率、经营成果、财务资源配置、产品质量等方面来衡量经济运行质量，设定五大专业指数24项指标，向世界一流企业对标，向同行业先进企业对标，向集团公司内部标杆企业对标，查找差距，制定措施,不断加强新的管理理论和方法的实践和应用。
