对于企业发展的好与坏的判断标准，谭旭光有个观点：“看企业不是看繁荣期，而是在经济萧条期时看谁是强者，世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来，当经济萧条的时候，对于有优势的企业，那就开始进行战略并购重组，聚集优势资源，就成了企业巨无霸。”谭旭光认为，经济危机是个市场手段，也是企业进行兼并重组一个非常好的时机，在经济危机中资源都向优势企业集中，这是好事。
从重组收购湘火炬开始，山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式，几乎没有从银行贷款。对于这一点，谭旭光认为，潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷，是给银行打工。
据悉，从潍柴动力(02338.HK)在香港上市一直到去年，潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园，还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团，我们完全是用的活期存折进行并购，并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲，凭我们现有的资金，再并购一个凯傲也没有问题！”谭旭光豪迈地说。
作为屡战屡胜的全球并购实战家，谭旭光有成功秘诀：关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队，这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’，中国企业在海外并购失败，就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验，世界前五大银行、前五大基金，我都与他们谈判过，在相互博弈中学到了好多东西。”
海外并购的最大困难是文化
谈起海外并购，谭旭光认为最难的还是文化融合。谭旭光在与法拉帝团队第一次见面时，向他们讲了潍柴集团“责任、沟通、包容”的企业文化理念，法拉帝说它非常认同“沟通、包容”文化，却把“责任”省略了。他们认为自己的利益就是第一责任。
虽然已并购多家海外企业，经常在国外出差，但谭旭光依然不适应吃西餐，每次去欧洲都拎着一大包方便面。但比饮食更大的差异是文化，包括语言沟通、生存环境、思维行事方式等，文化的整合既困难又重要。
“文化融合不是一种文化兼并另一种文化，而是共同提炼出适应集团全球化发展的新文化。”谭旭光告诉《中国经济周刊》。
谭旭光说，海外并购必须得有人才。为此，山东重工潍柴集团这几年引进了近百名海外人员。“我们要在5年内，使各级管理团队中的国外人才达到20%，那时我们的团队才是一个真正的全球化管理团队。”
“买设备不如买技术，买技术不如买人才”， 谭旭光面向全球大规模引进高端人才，组建通晓海外背景、熟悉国际行业规则的专业化引才团队，瞄准世界排名前三位的企业总部、技术研发中心和行业顶尖人才聚集地，进行专业化、经常化招聘。先后从美国、法国、德国、日本等国家引进海外高端人才68名，其中4人入选国家“千人计划”，9人入选山东省泰山学者海外特聘专家。同时，发挥自身资源优势，利用集团内博杜安、法拉帝等海外产业平台，实现海外人才的团队化引进，2010年一次聘用了26名法国高端人才。
根据集团战略需要，山东重工为每位引进的高端人才量身搭建事业平台，提供重要职位、组建专业团队、配置优质资源。山东重工潍柴集团投资20亿元，建成了国内一流水平的全球研发中心，专门成立新能源、电控、动力总成等7个前沿技术研究所，全部由海外高端人才担任学术带头人。加拿大籍华人硕士李大明，目前担任电控技术研究所所长，他带领近百人的研发团队，成功开发出国内首款高压共轨电控系统ECU，打破了我国发动机电控核心技术长期依赖进口的局面。“这也最终成了我们自己的核心技术，我们这次并购凯傲集团，拿过来的专利就有400项，更厉害的是具有30年以上工作经历的研发人员就有100多位。”
对于在研发投入上的这笔账，谭旭光算得是相当清楚：“企业运营是个组合拳，如没有技术国际化，就达不到营销国际化。”
