日本松下电器新任总裁津贺一宏表示,为继续削减公司运营成本,将把总部的员工数从7000人左右削减至几百人。
形象地说，日本企业的好日子好像在上个世纪就过完了。2012年年中，流行“终身雇佣”的日本企业出现了大规模裁员浪潮，这在战后的日本企业发展史上极为少见。日本企业到底怎么了？是“疾在腠理”抑或“疾在骨髓”？地震和汇率因素之外，是否还有一些更深层的体制原因需要反思？日企“盛衰”对中国企业又有何借鉴意义？日前，记者采访了著名产业经济专家苏勇教授。
一问：
“综合商社”的优势为何不再灵验？
深圳特区报：索尼、松下、夏普这些大家都熟悉的日企巨头近年都有“日薄西山”之感。日元汇率和地震两个因素固然有影响，但日企曾引以为豪的“综合商社”模式何尝不是到了要反思的时候？
苏勇：“综合商社”模式的确对日企盛衰影响很大。实际上，从明治维新开始，由于技术、资本等领域和欧美的差距，日本很自然地发展出了“综合商社”的大财团模式。这种模式最显著的优势是资金成本低，大财团本身拥有金融机构，给财团内部“儿孙公司”在利率和门槛都有“优惠”，这是竞争者不具备的，这就使得资金成本转化成了竞争优势。
这种模式还有第二个优势。“综合商社”旗下或相关联的中小企业能有效地抵御风险，因为它们的订单都是来自上游大企业，并非直接面对海外客户，故而订单较为稳定。相应地，稳定的订单能让中小企业埋头研发，比如几代人都只做一种零件的情况在日本中小企业中很常见，长时间的精益求精之后，质量必然世界一流。最终，上游企业生产出的产品也是顶尖的。“综合商社”模式实际上形成了一个良性循环，这是“日本制造”在上世纪70年代之后风靡世界最重要的制度原因。
深圳特区报：对电子消费品行业来说，“太阳每天都是新的”，这种“综合商社”模式是不是落伍了，跟不上时代变化？
苏勇：不是日本人落伍，而是产业世界变化太快。在工业化时代，对后发国家和地区来说，“综合商社”模式是很好的企业战略选择，但在后工业时代或者说信息化时代，它的问题就会暴露出来。大财团的“儿孙公司”数量庞大，但问题在于产业链过长，对市场变化的反应比较迟钝。即便上游大公司的决策层感觉到市场已经变化，但要整个产业链掉头，那是非常缓慢的过程。就好比是堵车，前面已经堵上了，但后面的车却仍然前赴后继地涌过来，最后疏导成了大问题。
现在，以电子消费品行业为例，纯粹的产品质量并不是决胜关键，消费者体验才是最重要的，而好的公司不但能紧跟消费者口味变化，而且还能引领消费者的喜好。苹果不断地推陈出新就是例子，而反观索尼，我们对它的记忆可能还停留在上世纪90年代的walkman身上。的确，日本同类的企业在walkman之后，除了游戏机之外，恐怕很少推出有世界竞争力的产品。
天生敏感的日本人并不是不知道世界在变化，而是他们的公司太“重”了，想要掉头太难。
二问：
带工厂的公司股票为何不被待见？
深圳特区报：上世纪80年代开始，管理学界便有“轻质公司”的思潮，公司“轻”和“重”是否真的意味着竞争力？“轻”和“重”到底是什么？
苏勇：我从富士康的例子说这个问题。尽管富士康代工了绝大部分苹果产品，但苹果不会持有富士康的股份。苹果的芯片部分来自Intel，但苹果对Intel的股票不感兴趣。同时，苹果的部件分配给全球上千家中小企业制造，但苹果和他们只是战略联盟关系，没有资产纽带关系，这就是“轻”。
遇到产业变革，苹果可以放弃或者重新选择合作伙伴。而反观日本企业，“儿孙公司”一大堆，互相持股参股很普遍，这就对上游企业形成了牵制，小则牵制产品换代，大则牵制战略变革。有时候，放弃一种市场上已经式微的产品，可能意味着好几家“儿孙公司”没活可干，上游母公司有时候不得不考虑这个问题。
同时，富士康为什么要不断降低成本，提高良品率，因为苹果和他没有资产纽带关系，做得不好，苹果就不要它代工了。相比而言，如果上游企业是你的股东或者母公司，你还会这样努力吗？
深圳特区报：“轻质公司”除了资产的“轻”，很多时候还代表着制造环节的外包。比如有基金经理说，他一定不会买带有工厂的公司股票，这是不是走极端了？
苏勇：这种说法有它的道理所在。耐克公司就是很好的例子，它只掌控品牌和渠道，甚至研发和设计都会部分外包给其他公司来进行，但这不妨碍它的产品竞争力是世界级的。
世界上这些优质的“轻质公司”的例子都说明，在信息化时代，很多行业物理意义上的“核心技术”概念正在消亡，因为技术在被标准化和模块化之后，很容易从市场上买到，企业应该做的是跟紧消费者的需求，让产品给消费者最好的体验，这才是根本。某种程度上讲，在信息化时代，“消费者认同感”才是“核心技术”。
三问：
中国公司“轻质化”为何有三大障碍？
深圳特区报：中国的“制造业”很大程度是加工业，工厂都在中国，那么请问中国公司还有机会走这条“轻质化”之路吗？
苏勇：在未来，好的公司一定会是“轻质公司”。但中国公司要走这条路，还有很多障碍。首先，是社会环境的信用问题，我发单给你，你不交货，货不对板怎么办？企业的信用问题一直困扰着我们，以前，企业三角债、跳票情况很常见，这方面的改善还需时间。你如果毫无信用可言，这样的战略联盟恐怕很难打得赢。第二，生产环节的质量控制不够。为什么苹果只给富士康做，而不给其他人做，因为大多数代工厂的质量控制都不行。第三，物流问题很关键。物流的效率和成本，目前在中国都不容乐观，这是一大制约。
“轻质化”是趋势，中国的好企业走这条路没问题，但还有很多社会层面的“基础设施”要先建起来才行。
深圳特区报：回到日企。我们都知道，日企的特点之一是“终身雇佣”，本轮裁员大潮让人始料未及。上世纪，日企也曾遭遇困难，但低潮期也是“大家紧一紧”就过了，很少裁员。这次裁员是否意味着日企管理模式在改变？
苏勇：一方面，一些日本企业如果不裁员，它的成本根本无法控制，情况会变得更糟。另外，日本企业的管理确在改变，他们崇拜美国人，美国企业有好的东西，他们一定会学。
实际上，回顾美日产业竞争，日本人的“学习方法”对中国很有启示价值。最开始，日本人学美国人的质量管理，加之自己的成本优势，成就了日本的经济奇迹。但上世纪末本世纪初，美国产业界的创新热潮让日本企业措手不及。除了在互联网领域的绝对优势之外，美国先是有IBM、HP这一批企业的创新，然后又是苹果的崛起，这些都是日本企业不具备的，但他们正在学习，所以中国人没有必要过分唱衰日本企业。
更重要的是，日本企业的学习并不是简单的模仿和“山寨”。
嘉宾简介
苏勇，复旦大学企业管理系主任、教授、博导。苏教授先后在日本大阪产业大学、美国华盛顿大学和MIT斯隆商学院访学，其主持项目新获2012年度国家社科基金重大项目立项。社会兼职包括中国企业管理研究会副理事长、上海生产力学会副会长等，并任航空、汽车、百货和钢铁等行业多家上市公司独董及顾问职务。记者 谭德波
