从被动生存到主动改造 中小制造企业迎接洗牌季

　　向精细化管理要效益

　　浙江中小型企业面临的发展困境也是目前中国代工型企业生存状况的缩影：在没有自主品牌的情况下，以过度依赖低成本为主要特征的发展模式已疲态尽现。于是，转型升级成为企业的救命稻草，也自然成为各方期待。但是，从“中国制造”到“中国创造”并非一日之功，在汪中求看来，“这个过程至少需要10年以上的时间”。

　　作为北京博士德文化发展有限公司首席管理顾问，汪中求曾多次帮助面临发展瓶颈期的企业走出困境，“法宝”便是提高企业的精细化管理水平。在企业试图转型升级的浪潮中，丰富的从业经历让他更加意识到，精细化管理是实现“中国创造”的基础。

　　精细化管理的核心思想是规则的系统化和细化。“首先你要将流程、程序、岗位、制度等规则系统化，覆盖到管理的每一个角落。其次你要细化它，要很具体，马上能操作，不需要使人思考。”汪中求说，“但总的来说，我国中小企业的管理方式是还是相当粗放的。”

　　在他看来，尽管外部因素目前来说对中小企业的发展极为不利，但他坚信的一个观点是，“没有倒掉的行业，只有倒掉的企业”——只要行业不死，企业就有发展的空间。在同等条件下，优胜劣汰的标准就是企业的管理能力。

　　汪中求曾受邀到一家制造企业调查，结果发现这家工厂存在48个管理问题。比如，这家工厂的工人以女工为主，平均身高为1.58米，但目前该工厂的流水线操作台高度为1.60米，增加了女工的疲劳感;比如，该工厂在加料口处并未增加颜色标记，此前加料员有过误操作，投料错误，使一次加工全面报废，损失80万元;再比如，传送辅料、配件、零件，更换模具、工具、夹具等都是由每个工位上的员工自取，费工费时，应该增设“段取”岗位，由专人代取……

　　汪中求对德国和日本企业的生产线印象深刻：空间、人力各尽其用，规章制度精细到家。“不要觉得问题小就不解决。诸如此类的问题太多，比如证(财务)、表(车间和数据)、物(仓库)间不是统一的，可能造成突然停工待调，或者大量库存积压无法变现。其实，只要这个地方发现一点，那个地方发现一点，这些点连在一起就有可能为企业节省几百万元的成本。”

　　在调研中他发现，粗放管理的最直观表现就是财务。“比如利润率下降，成本控制困难，或者销售量不能按计划增长;但财务问题的背后就是营销的问题，表现在产品不好销，价格上不来，以低价的方式争夺一点可怜的市场等等;再深入剖析的话，营销问题的背后是企业规划和战略及人力资源基础问题——很多企业目前做的其实是之前的某个机缘巧合，并没有深入考虑我做这个的理由是什么，这样就导致对自己的竞争优势和客户群不了解，销售就因此变得困难。而最重要的是人力资源管理问题，员工的低效率工作成为障碍;再往下深入就会发现，这个问题的背后又是企业的价值观问题——这个公司到底是临时拼凑起来赚点钱的公司还是真的想在行业做出一点事情的公司?”汪中求说。

　　不少企业的粗放式管理，很大程度上是由于企业太依赖廉价劳动力。在很多企业培训体系和人力管理没有到位的情况下，廉价劳动力就表现为低效劳动率。

　　“廉价劳动力的低效反映在很多方面，一是这个人自身的效率，二是与这个人有关的设备的效率，三是增加组织磨合的效率(比如8个不太有效率的工作可能需要2个管理人员协助他)，造成的结果就是低效率的重复。”他认为，只有提高工作效率，企业才能获得比较高的利益，才能承受高效率下的高成本，而实现这个目标的渠道有两个：加薪和培训。

　　尽管企业目前已不堪劳动力成本的快速上涨，但汪中求指出，现在只是“五一节前后的天气”——真正难熬的热天气还在后面。他认为，中国必须要让现有的劳动力成本提高3倍以上，中国的管理才能提高。他的理由是：“成本是由效率决定，1个人做4个人的事我发你3个人的工资是没问题的，但是目前中国很多企业是4个人在做1个人的事，所以每个人只发了1/4的工资。”“现在的问题是，我们把很多时间都浪费在低效或没必要的事情上，这样就造成效率低下、效益上不去，最终导致管理上不去。这样不仅害了企业，也害了员工。”

　　而对于企业不敢培训员工的矛盾问题，汪中求表示，培训可以让企业变成“糍粑”，从而能够黏上别的“米”，“一个越没希望的企业就会越帮别人培训，一个越有希望的企业就会吸引其他企业培训的人才。反过来，你的企业没有培训的机会和成长空间，员工越容易流失。”

　　汪中求说：“中小企业最为要紧和重要的工作是要建立完善的质量控制体系、成本控制体系，降低生产能耗以提升公司的盈利能力，加强员工的团队精神教育或者说提升企业凝聚力，增强员工的主观能动性。这几个方面的工作不能卓有成效地开展起来的话，单纯依靠投资新领域、购置新设备而不想方设法向管理要效益，公司也还是很难谈到长远发展。”