3G时代：运营商的创新和后退之路

——商业模式创新中引发的一系列问题带给人们的思考

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　　在《金融时报》最近公布的全球市值最高的的公司排名中，中国移动排名第10。8月20日国资委发布的2009年央企利润排名，中国移动以1484亿元利润，超过中石油和中石化。

　　一家大型国有企业，一方面规模和效益连年增长，另一方面，商业腐败事件频出。去年年底，中国移动党组书记张春江被“双规”，之后人力资源部总经理，前安徽移动董事长施万中被“双规”等。如此密集地“出状况”，一时之间，“中国移动、基地模式、合作公司、收入分成”成为热门话题。

　　产品和服务的创新成为其新的增长点

　　中国移动有今天的规模和效益，是完全躺在垄断政策上酣梦十年的结果？还是因为其大胆尝试，走出了一条从产品创新、商业模式创新到管理创新的国有企业改革和发展的新路？

　　5年前，中国移动就面临话音服务市场趋于饱和，ARPU值不断下降的窘境。在电信运营商中，中国移动最早认识到只有规模发展数据增值业务和信息服务，才能弥补语音通信收入的下降，支撑可持续性发展。

　　2009年，中国移动数据及信息业务对于公司当年收入增长的贡献（新增数据及信息业务/公司总的新增收入）达45%，数据及信息业务收入占公司总收入的比重达到了29%。数据增值业务如期实现规模发展，成为了中国移动的收入支柱和新增长点。但是，数据增值业务对电信运营商的要求与传统话音业务有着本质区别。

　　以手机报为例，电信运营商原来的设想是让用户拍照发彩信，但是事实证明这是个一厢情愿的想法，用户并不买账。后来中国移动率先在彩信中加载文本，通过和传统媒体的内容合作，发展出了以媒体内容为核心的手机报业务。这在技术上不算什么创新，但是这个产品创新满足了用户利用碎片时间，快速及时的获取信息和新闻的需要。

　　移动梦网改变了互联网免费的商业模式

　　比产品和服务创新更进一步的是商业模式创新。

　　移动梦网就是中国移动的一种商业模式的创新。中国移动拿出了“用户通道和计费”这两样运营商最擅长的东西，改变了互联网免费的商业模式，用15∶85的分成模式交换来了一大批携内容、投资技术和行业运营经验的“共舞者”（SP）。2009年，中国移动全年短信使用量超过6800亿条，是移动梦网开始前一年的1500倍，收入超过500亿元，是当时的1110倍；WAP用户超过3亿户，收入183亿元，是当时的4000多倍；数据流量是当时的9万倍，到2009年还保持着190%的增长率。

　　移动梦网使中国移动开始从封闭走向了开放。而管理一个开放的价值链对于中国移动来说是一个挑战，中国移动也为此付出了成长的代价。2005年前后，上万家SP的恶意订阅和吸费，用户投诉，使中国移动陷入了舆论谴责的旋涡。痛定思痛，中国移动强化了管理，从开始只提供用户通道、计费功能，少量收取代收费佣金，到中国移动对梦网SP的分级考核评估、对彩铃、彩信、JAVA游戏、WAP业务都采取严格的业绩淘汰机制。中国移动掌握了产业链的主导权，也建立起全球规模最大的数据业务管理系统（DSMP系统）。这为3G时代的更深的产业链整合创造了软硬件条件。